sábado, 29 de setembro de 2007

Estudo de caso sobre o MH2O e seu Mercado Alternativo lançado Globalmente

Lançado em nível internacional um estudo de caso sobre as atividades Econômicas do MH2O do Brasil.



O Estudo foi realizado pela NESST e está disponível nas versões Português e Inglês







ESTUDO DE CASO – MOVIMENTO HIP HOP ORGANIZADO DO BRASIL


SUMÁRIO EXECUTIVO

O Movimento Hip Hop Organizado do Brasil é a maior organização de hip hop do Brasil, atuando em 14 estados e com atividades econômicas em cinco deles. Foi fundado em 1989 na cidade de Fortaleza, capital do Estado do Ceará, região Nordeste do Brasil. O Movimento se expandiu rapidamente por toda a cidade, atingindo, posteriormente, o interior do estado do Ceará e os estados vizinhos. A organização resultou da fusão do Movimento Estudantil e dos Grupos (Crews) de Hip Hop, e, historicamente, sempre atuou junto aos movimentos sociais e populares do país.

Em 1998, o Movimento criou uma organização não governamental (ONG) conhecida, em Português como Movimento Hip Hop Organizado do Brasil (MH2O) e passou a atuar no campo institucional, tornando-se hoje uma das maiores ONGs da juventude brasileira. Atualmente, compreende 28 sub-organizações nas regiões Nordeste e Sudeste do Brasil. Somente no estado do Ceará a organização possui 6.000 membros.


O hip hop é uma forte tendência internacional e certamente uma das manifestações culturais mais importantes da atualidade. Surgiu no final da década de 60 em grande parte nos subúrbios Afro-Americanos e Latinos da Cidade de Nova Iorque, áreas urbanas impactadas pela pobreza, violência, racismo, tráfico de drogas, infra-estrutura precária e um sistema educacional público de baixa qualidade. Esse contexto social permitiu que o hip hop se tornasse um forte clamor para a mudança social em muitas áreas urbanas e que fosse associado como uma legítima ferramenta de comunicação para a juventude pobre e excluída de diversos países ocidentais, entre eles o Brasil.

O MH2O, sob a liderança de Johnson Sales, seu coordenador institucional e líder nos últimos 18 anos, ajuda jovens brasileiros que vivem em comunidades pobres a canalizar suas energias para atividades sociais produtivas, ao invés do envolvimento com gangues, drogas e violências. Ele os inspira a se tornarem atores, artistas e empreendedores comerciais dentro de uma cultura que reflete suas próprias vidas, o hip hop.


O MH2O organiza os jovens para que se tornem seus próprios produtores da cultura hip hop e para dirigir pequenas empresas que comercializem seus produtos hip hop. O movimento trabalha junto aos jovens na criação de produtos artísticos baseados nos elementos do hip hop, incluindo dança (breakdance e smurf-dance), música (rap) e pintura (grafite).

A principal estratégia do MH2O é educar e promover a inclusão econômica de jovens provenientes de comunidades de baixa renda por meio de empreendimentos culturais, criação e administração de negócios e rede de empreendedores.

O Projeto Piloto Nacional de Mercado Alternativo (PNMA) é o principal mecanismo auto-financiado
[1] do MH2O’s e programa de geração de renda. Teve início em 2005 e foi lançado institucionalmente graças a uma parceria que trouxe financiamento e apoio de diversos órgãos do governo federal, inclusive do Ministério do Trabalho e do SEBRAE. Por meio do PNMA, a organização vem trabalhando com jovens (idades de 17 a 24 anos) nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Ceará, Paraná e no Distrito Federal, desenvolvendo capacitações e inclusão econômica por meio de um sistema de rede que incubou 30 pequenas empresas culturais, apresentadas a seguir: quatro produtoras de vídeo, cinco estúdios de gravação, seis ateliês de grafite, seis empresas produtoras de eventos culturais, seis empresas de vestuários e cinco lojas varejistas.

Em 2007, esta rede de negócios já gerou 15% do orçamento total do MH2O para o ano. O Programa Piloto de Mercado Alternativo deverá aumentar de forma progressiva e anual a participação no orçamento da organização gerada por meio de atividades auto-financiadas. As porcentagens atuais estão projetadas em 20% até 2009, 40% até 2011 e 70% em 2016, e os planos da organização sugerem que o desenvolvimento contínuo e comercialização de serviços e produtos alcancem nível econômico mais amplo e aumentem a abrangência geográfica no Brasil.

Paralelamente, o programa está fortalecendo e organizando o segmento mais carente da sociedade: os jovens que se encontram em risco social e que foram historicamente excluídos de políticas públicas de inclusão econômica. O objetivo é que esse grupo alvo desfrute dos benefícios de seus próprios esforços artísticos, culturais e sociais e construa seu próprio futuro.

Apesar dos bons resultados financeiros, o programa de auto-financiamento e geração de renda do Movimento Hip Hop Organizado do Brasil enfrentou diversos desafios institucionais nos últimos três anos (2004 – 2007). E a próxima fase pós-incubação (2008) não está totalmente livre de riscos e a diversificação de financiamento institucional geral também não está fortemente posicionada, neste momento.

Todavia, o impacto social positivo e tangível alcançado até então já está bastante visível para todos os participantes envolvidos. O programa está construindo cidadania e fornecendo educação a seus membros, pois oferece acesso concreto à geração de renda e emprego. Além de gerar financiamento desvinculado para a organização, está fortalecendo e aumentando a missão social do Movimento e superando todos os tipos de custos.


SEÇÃO A – BRASIL: CENÁRIO DE DESIGUALDADES SOCIAIS

O Brasil, ou oficialmente, a República Federativa do Brasil, é o quinto maior país em termos de área física e população. O Brasil possui a oitava maior economia do mundo, com base no produto interno bruto (PIB) e é a maior economia da América Latina. Atualmente, o país encontra-se entre os 20 maiores exportadores do mundo: as projeções indicam que em 2007 as exportações do Brasil totalizarão US$152 bilhões, 11% acima de 2006.
Apesar desses impressionantes resultados macro-econômicos, o Brasil tem se mostrado, historicamente, como um país de extremas desigualdades sociais e de renda. De acordo com o Relatório de Desenvolvimento Humano das Nações Unidas, do ano de 2004, o Brasil apresentou oitavo pior índice de desigualdade em todo o mundo, superando todos os países da América do Sul e perdendo somente para sete nações africanas.
O Brasil também é conhecido internacionalmente como uma das sociedades mais injustas do planeta, com uma diferença significativa na qualidade de vida e acesso a todos os tipos de oportunidades entre sua pequena elite milionária e a massa de pessoas pobres e excluídas da sociedade. As estatísticas recentes das Nações Unidas mostraram que 47% da renda do Brasil está nas mãos de apenas 10% de sua população.
Apesar de algumas melhoras recentes na redução das desigualdades sociais – em grande parte devido aos programas atuais de transferência de renda para a população pobre do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva – e da redução da vulnerabilidade econômica do país aos choques e oscilações dos mercados financeiros globais, a fábrica social do Brasil ainda se encontra enfraquecida pela injustiça social aliada a níveis relativamente baixos de crescimento econômico e falta de emprego.
O interior da região Nordeste do Brasil (conhecido em Português como a “Caatinga”) é uma das áreas mais afetadas pela pobreza, devido principalmente à seca crônica gerada pelo clima árido. A pobreza também prevalece em diversas ouras regiões e pode ser percebida, acima de tudo, nas favelas, as comunidades periféricas das áreas metropolitanas.
Em pleno século 21, o Brasil ainda sofre com a falta de reformas essenciais estruturais, fiscais e jurídicas e com confrontos que apresentam desafios sociais tais como escravidão e trabalho infantil, abuso do poder policial, tortura, corrupção endêmica e violação de todos os tipos de direitos humanos, inclusive ambientais. A ausência do Estado na geração de empregos para os jovens de baixa renda e na instauração de políticas públicas eficazes para a educação, saúde, moradia, segurança e outras áreas para as populações marginalizadas, deu origem, nos últimos anos, ao trabalho e à importância das organizações da sociedade civil (OSC) do Brasil, e, como é o caso do Movimento Hip Hop Organizado do Brasil.

SEÇÃO A1 – O SETOR SEM FINS LUCRATIVOS DO BRASIL
No Brasil, a participação da sociedade civil organizada ressurgiu no início dos anos 80, coincidindo com o retorno da democracia após mais de 20 anos de ditadura militar, quando as OSCs progressivas e suas lideranças trabalhavam na maior parte do tempo no silêncio em função da repressão e censura política do regime. Um marco dessa transição é a reforma da Constituição Federal, em 1988, que traz, em seu texto e nas leis complementares, a arquitetura institucional que regulamenta a sociedade brasileira atualmente.
Desde esse período, e especialmente durante toda a década de 90, o Brasil testemunhou o crescimento de diversos tipos de acordos entre o Estado e as OSCs para a implementação e gerenciamento conjunto de políticas públicas, principalmente de políticas sociais.
Foi realizado um estudo recente de mapeamento e medição do setor sem fins lucrativos do país pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas, em parceria com a Associação Brasileira de ONGs (ABONG). Para atender aos critérios internacionais, algumas categorias foram excluídas desta pesquisa, e foram mantidos três tipos de pessoas jurídicas que refletiam o novo Código Civil Brasileiro: associações, fundações e organizações religiosas (recentemente incluída como uma terceira categoria). De acordo com os critérios aplicados, o estudo mostra que em 2002, o Brasil possuía cerca de 276.000 OSCs, todas elas privadas, sem fins lucrativos, institucionalizadas e auto-administradas.
Esse universo de OSCs emprega cerca de 1.5 milhões de pessoas e quase metade delas encontra-se na região Sudeste do Brasil. As organizações da sociedade civil, no Brasil, estão envolvidas em diversos serviços de interesse público e atividades temáticas, desde assistência social à educação, saúde, esportes e lazer, ambiente natural, geração de renda, emprego, artes e cultura, ciências e tecnologia, comunicação, segurança pública e outros.
As OSCs mais antigas são aquelas que fornecem assistência social e que estão ligadas à Igreja Católica, tais como orfanatos fundados durante a era colonial. As organizações mais recentes são ONGs que se multiplicaram durante a década de 80, especialmente as que tratam da violação dos direitos humanos e que promovem projetos de desenvolvimento social. Também existem muitas ONGS notórias que trabalham na defesa dos interesses de mulheres e minorias e para proteção do meio ambiente e que incitam a conscientização dos mesmos em todos os setores da sociedade.
As maiores organizações brasileiras sem fins lucrativos estão atuando nos setores da educação e da saúde, mas está ocorrendo um forte debate no país sobre a necessidade de estabelecer limites claros entre as organizações que são legitimamente sem fins lucrativos e aquelas que atuam de uma forma mais semelhante a empresas com fins lucrativos.
No Brasil, as OSCs conseguem financiamentos por meio de diversas fontes, que vão da cobrança de taxas de associação, aquisição de doações de indivíduos ou instituições locais, venda de produtos e serviços, contratos governamentais e financiamentos de entidades internacionais tais como fundações, ONGs, organizações multi-laterais e agências de cooperação. A participação, envolvimento e financiamento de programas sociais por parte do setor corporativo é algo relativamente recente no país; apesar disso, a noção de responsabilidade social está ganhando força em todo o Brasil.
SEÇÃO B – INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
O Problema
A estratégia do MH2O para a mobilização de jovens por intermédio da produção hip hop deve ser entendida dentro do contexto do enorme crescimento da população de jovens que ocorreu no país. O Brasil possui, atualmente, 81 milhões de jovens entre 15 e 29 anos. O contexto social de jovens pobres no Brasil não é nem um pouco positivo: de acordo com os dados atuais do IBGE, 65% dos desempregados no país são jovens e também respondem por 69% da população carcerária. Nove milhões de jovens vivem abaixo da linha de pobreza e o homicídio é uma das maiores causas de mortalidade entre os jovens, respondendo por 44% das mortes.

Os jovens que vivem na pobreza urbana no Brasil encontram obstáculos aparentemente intransponíveis para melhorar sua condição de vida: escassez de recursos, desemprego e uma vida, ao seu redor, que é caracterizada por altos índices de atividades criminais.

Johnson Sales percebeu que esses problemas são uma ocorrência internacional e que uma das formas de abordá-lo, mundialmente, é por intermédio do movimento hip hop. Em confronto com os problemas do isolamento econômico e racial e da exclusão política estão elementos chaves do movimento hip hop internacional em diversos países, inclusive no Brasil, o que se expressa de forma mais notável por meio do rap, na música, do grafite, na arte e do break, na dança. O MH2O identificou também a falta de estruturas sociais em que a juventude pudesse participar de forma significativa, apresentar sua expressão de forma verdadeira e ter voz dentro no desenvolvimento de programas e organizações que afetem suas próprias vidas.

Missão

O MH2O é uma organização que engloba diversos objetivos interligados em sua missão: mobilização da juventude, promoção de sua criatividade, facilitação do desenvolvimento de capacitações empresariais, geração de renda, promoção de valores sociais inclusivos e igualitários e abertura de espaço às pessoas que normalmente não participam dos debates a nível nacional.

A organização possui três áreas funcionais principais:

1) Desenvolvimento Econômico: Esta área está voltada à sustentabilidade financeira da organização e à promoção da inclusão econômico-social para seus beneficiários e membros por meios de oportunidades de geração de renda;
2) Desenvolvimento Comunitário: Este programa tem o objetivo de desenvolver o senso comunitário entre os membros, fortalecer sua cultura corporativa, supervisionar a inserção da organização nas comunidades nas quais atua e aumentar a adesão de membros; e
3) Desenvolvimento Institucional: Responsável por dar suporte às duas outras áreas funcionais por meio do preparo e gerenciamento de projetos, e também do levantamento de fundos, parcerias institucionais e desenvolvimento das marcas culturais hip hop da organização.

Programas Temáticos

O MH2O desenvolve atualmente projetos e programas em diversas áreas temáticas: cultura e educação, economia social e campanhas contra a violência da juventude e o consumo de drogas. Também trabalha para influenciar o desenvolvimento de políticas públicas no Brasil. São exemplos desses programas:

Parem a Violência na Comunidade: Visando reduzir as taxas de violência nas comunidades, por meio deste programa, o MH2O fornece educação à comunidade por meio da arte e cultura hip hop e suporte às iniciativas voltadas para a juventude que promovem a convivência pacífica.

Segurança nas Escolas: Este programa inclui oficinas e palestras sobre a prevenção de crimes, uso de drogas e prostituição, em parceria com órgãos governamentais, para as escolas públicas localizadas em áreas carentes. O programa simultaneamente, busca engajar jovens para participar da organização.

Cultura e Contra-cultura: Este programa promove valores culturais e comportamentais positivos e educa novos membros sobre o comprometimento social e ética.

Regionalização do hip hop: Este programa fortalece as raízes culturais e históricas locais por meio da interação com os elementos artísticos do hip hop.

Atualmente, a organização conta com uma equipe de 30 funcionários em tempo integral, oito funcionários trabalhando meio período e 60 voluntários.

No geral, a saúde financeira atual da organização é considerada como sendo estável, com financiamento suficiente para dar suporte a suas atividades principais. Todavia, o MH2O realmente precisa de financiamento para dar suporte a programas potenciais. Assim como outras ONGs no Brasil, o MH2O encontra dificuldades em mobilizar recursos de doadores para cobrir as principais despesas operacionais e alinhar seus programas e necessidades financeiras com as diretrizes das organizações que concedem as doações.

Seção C: INFORMAÇÕES DE AUTO-FINANCIAMENTO
O MH2O se envolve em atividades auto-financiadas por diversas razões, inclusive necessidades financeiras – a organização precisa se tornar mais sustentável – e por motivos relacionados a sua missão, pois tenta melhorar a situação econômica de seus beneficiários fornecendo-lhes capacitações de geração de renda.

O Programa Piloto de Mercado Alternativo investe no talento e potencial empreendedor de jovens de baixa renda e aquilo que eles necessitam: acesso a oportunidades com base em apoio técnico planejado e suporte econômico.


Histórico

O Programa Piloto de Mercado Alternativo do MH2O foi uma idéia que surgiu, inicialmente, em 1995 a partir de jovens membros da organização baseados nas áreas carentes e favelas do estado do Ceará. A idéia era criar negócios que pudessem trazer emprego e renda para os membros e financiamento para fortalecer as atividades culturais e sociais da organização. Todavia, no início eles não sabiam como colocar seu plano em prática, precisavam de capacitações administrativas e acima de tudo precisavam de capital inicial para começar os negócios.

Apesar desses obstáculos, esses jovens fizeram várias tentativas de 1995 a 2000. Venderam bicicletas, pranchas de skate, fitas cassete e roupas e fizeram apresentações culturais nas ruas para coletar contribuições do público. Esses recursos foram reinvestidos em iniciativas e eventos que tinham o objetivo de construir seus negócios. Foram muitas as frustrações e muitas vezes esses jovens estiveram perto de abandonar seus esforços.

Nesse momento, os membros do MH2O já estavam planejando o desenvolvimento de três negócios: um estúdio de gravação, uma empresa de planejamento de eventos culturais e um ateliê de grafite, acreditando que esses negócios representariam os elementos artísticos do hip hop e que lhes permitiriam fornecer suporte financeiro à organização.

Em 1998 a organização já havia se expandido para 10 estados brasileiros e atuava como uma ONG legalmente estabelecida, trazendo para seus membros oportunidades, capacitação e conhecimento necessários para desenvolver projetos de forma organizada.

Entretanto, foi somente em 2002 que a organização garantiu financiamento do governo federal (Ministério da Justiça em colaboração com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, ou PNUD) para um projeto mais abrangente que envolvia oficinas artísticas de hip hop e promoção dos direitos humanos dentro de 10 comunidades no estado do Ceará, beneficiando 400 jovens de forma direta. O MH2O conseguiu utilizar o projeto para disseminar ainda mais o hip hop e para angariar interesse e apoio de seu grupo alvo para a geração de renda por meio da arte e cultura.

Nesse mesmo ano, o MH2O desenvolveu uma parceria operacional com uma ONG brasileira sediada no estado do Ceará chamada Comunidade Empreendedores de Sonhos, especializada na promoção de micro-empresas em comunidades de baixa renda. Com o financiamento do SEBRAE, as duas organizações prepararam o Programa Protótipo de Mercado Alternativo, em 2003. O projeto usou uma metodologia inovadora para incubação de pequenas empresas e resultou na criação das três empresas que vinham sendo planejadas pelo MH2O no Ceará. Esse projeto e técnicas, com a contribuição dos parceiros institucionais permitiram que o MH2O refinasse ainda mais seu modelo e metodologia de atuação, e o modelo se tornou oficialmente conhecido como “Incubadora de Empresas Culturais”.

Ao final de 2004, depois que representantes do Ministério do Trabalho do Brasil tomaram conhecimento do projeto e visitarem os três locais, o Ministério decidiu convidar a organização para copiar seu modelo em quatro outros estados no país, localizados nas regiões Sul, Sudeste e Central. Com o apoio do governo, o Programa Piloto de Mercado Alternativo começou a ser desenvolvido, concretizando um sonho dos membros do MH2O.

O MH2O utilizou critérios bastante rígidos para a escolha dos estados, cidades e comunidades nos quais desenvolveria o programa para garantir a compatibilidade com sua missão social, com base nas razões metodológicas e estratégicas abaixo:

São Paulo: São Paulo foi escolhido por ser o maior mercado consumidor do país, é onde se encontra a maioria das organizações financiadoras sem fins lucrativos e onde a cultura hip hop está mais desenvolvida. O MH2O escolheu focar seu trabalho na comunidade de Cidade Tiradentes, na zona leste da cidade de São Paulo, uma comunidade que enfrenta alto índice de desemprego juvenil e falta de oportunidades.

Rio de Janeiro: O modelo foi levado para o Rio de Janeiro pois, embora seja bem conhecido como um grande centro turístico, ao mesmo tempo está tomado pela violência, desemprego e intenso tráfico de drogas. Nessa cidade, o MH2O escolheu a comunidade do Morro da Providência, uma tradicional favela brasileira.

Paraná: O Paraná, um estado da região sul do Brasil, é sede de uma cultura hip hop altamente desenvolvida. Ao mesmo tempo, é uma área que sofre com drástica desigualdade social. A capital, Curitiba, é considerada um ambiente ideal para testar novos programas e serviços pois é uma cidade de médio porte com uma classe média relativamente grande (que traz poder de compra). O MH2O escolheu trabalhar no Boqueirão, uma periferia que sofre com altos índices de envolvimento dos jovens com a criminalidade e tráfico de drogas.

Distrito Federal: O “coração político” da nação e sede do governo federal do Brasil, o que permite acesso ao poder público e oportunidades de influenciar as políticas públicas do país. O MH2O está atuando na comunidade da Ceilândia, que também presencia altos índices de criminalidade e especialmente crimes cometidos por jovens.

Desenho e Administração do Programa

O Programa Piloto de Mercado Alternativo teve início em 2005 e incubou 30 pequenas empresas desde então, espalhadas pelas áreas geografias mencionadas acima, além do estado do Ceará (onde foi criado o protótipo do programa, em 2003). As empresas são as seguintes: quatro produtoras de vídeos, cinco estúdios de gravação, seis ateliês de grafite, seis empresas produtoras de eventos culturais, quatro empresas de vestuários e cinco lojas varejistas. As iniciativas foram definidas como “empresas de aprendizado” – não estão ainda totalmente legalizadas como empresas comerciais – e estão envolvidas nas seguintes atividades, dentro da cultura hip hop:
Empresas produtoras de vídeos: produção de audiovisual para eventos e festas, documentários, vídeos musicais, comerciais de TV e edição de imagens;
Estudos de gravação: produção de músicas, edição técnica de inserções comerciais, aluguel do espaço para ensaios;
Ateliês de grafite: diversos serviços de pintura, artes plásticas, design e decoração de interiores e exteriores;
Empresas produtoras de Eventos Culturais: serviços voltados para a organização de eventos culturais e concertos, oficinas, e também para fornecimento de serviços de consultoria e gerenciamento de atores;
Empresas de vestuário: desenvolvimento de marca, serviços de corte e costura e personalização de peças; e
Lojas varejistas: para comercializar produtos das empresas da Rede, inclusive CDs, DVDs, roupas, acessórios e outros itens.
O programa foi estruturado como uma rede para incubação de pequenas empresas que são ligadas por tipo e também por região geográfica, e todas elas ligadas uma à outra por meio de uma “empresa holding social” nacional – a primeira empresa de holding dessa natureza, no Brasil. A holding é uma empresa comercial central organizada para garantir a uniformidade da marca e coesão entre as diversas empresas e para fornecer três serviços essenciais para toda a Rede:

Unidade Central de Compra: Essa unidade é responsável pela compra de equipamentos e materiais e por manter os serviços necessários para auxiliar todas as empresas participantes da Rede. Ela desenvolve e mantém banco de dados atualizado de fornecedores e foi criada para comprar em grandes quantidades e a baixo custo;

Unidade Central de Capacitação: Esta unidade é responsável pelo desenvolvimento de um modelo nacional de capacitação que forneça apoio técnico para o gerenciamento e educação tecnológica para toda a Rede. Esta unidade promove a padronização de todos os aspectos técnicos de todas as empresas da Rede e garante padrões de qualidade para os produtos e serviços; e

Unidade Central de Marketing: Esta unidade é responsável pela identificação de clientes potenciais. Ela mantém uma base de dados de consumidores que demonstraram interesse pelos produtos e serviços da Rede. Foi estruturada para promover vendas em larga escala e para gerenciar a distribuição e logística da Rede.
O gerenciamento interno das iniciativas comerciais da Rede é feito por meio de “equipes de negócios” que têm papéis pré-estabelecidos, entretanto as decisões sempre são tomadas pela maioria de votos da equipe envolvida em uma determinada iniciativa. Os processos associados à produção de produtos, concertos e música são assumidos coletivamente. Como resultado, os jovens adultos não apenas desenvolvem habilidades, renda e formas de auto-expressão na arte, mas também participam de forma significativa no processo de tomada de decisão e na modelagem da organização. Eles possuem voz ativa no MH2O.
A organização fornece suporte institucional para as empresas e uma “marca” social hip hop com valores agregados; ela financia seu período de incubação por meio da compra de materiais e insumos e promove desenvolvimento de capacitação técnica. Em troca, recebe uma porcentagem financeira da renda líquida de cada iniciativa na forma de doação. O MH2O destina 20% deste retorno financeiro para atividades a nível nacional, inclusive levantamento de financiamentos e campanhas. Os 80% restantes vão para as atividades sociais nas comunidades e a expansão da rede de negócios a nível estadual.
A holding social é a firma controladora de todas as empresas participantes da Rede. Ela foi criada para permitir o crescimento, expansão, legalização fiscal total da Rede e compartilhamento de práticas comerciais. Detém 51% das ações ordinárias de cada empresa e retêm uma participação dos lucros de cada empresa, embora, de acordo com seus estatutos, somente possa investir esses recursos novamente nas mesmas empresas e/ou no lançamento de novos negócios e na expansão da Rede.
No momento da publicação deste estudo de caso (Agosto 2007), a porcentagem de lucros que cada empresa transferiria de volta para a holding social ainda não havia sido definida. Entretanto, espera-se que seja cerca de 20%, com flexibilidade para casos específicos.
Adicionalmente, a holding social está, atualmente, tomando todas as medidas necessárias para se tornar uma empresa legalizada no Brasil. As 30 pequenas empresas já existentes da Rede estão seguindo o mesmo caminho e esperam se tornar empresas comerciais legalizadas até novembro de 2007.
As empresas foram subsidiadas por meio de recursos mobilizados pela organização durante o período de incubação. Eventualmente, espera-se que as empresas se tornem auto-sustentáveis por meio de suas operações no mercado formal e serem elegíveis para ter acesso ao financiamento público de micro-crédito, alcançando com isso a fase pós-incubação prevista para 2008.
Para fortalecer ainda mais este programa de auto-financiamento e alavancar suporte financeiro adicional, o MH2O também desenvolveu parcerias com entidades municipais e estaduais, oferecendo compartilhar a metodologia que aplica no Programa Piloto de Mercado Alternativo. A organização também trabalha junto com outras OSCs, instituições acadêmicas e centros tecnológicos.
Cronologia do Programa

O Programa Piloto de Mercado Alternativo beneficiou diretamente 960 jovens de baixa renda e mobilizou mais de 150 parceiros institucionais. Adicionalmente, apresentou cinco seminários regionais para organizações de hip hop agora fortalecidas pelo programa, organizou o desenvolvimento de capacitações para desenvolver o empreendedorismo social e capacitações técnicas entre seus membros, influenciou as políticas públicas voltadas para a inclusão econômica e social de jovens em situação de risco e desenvolveu uma cadeia de produção que envolve artes, esportes e estilo de vida.

Especificamente, seguiu os passos apresentados abaixo, durante os três últimos anos, para implantar suas atividades:

2005:

1) Cópia do modelo nacional: seleção e treinamento de equipes de coordenação nacional; desenvolvimento de planos de trabalho, consolidação regional de mercado alternativo e identificação de organizações de hip hop para adequação dos fóruns regionais.

2) Identificação e mobilização de parceiros institucionais: definição de critérios de parceria e organização de fóruns regionais.

3) Seleção de jovens empreendedores: desenvolvimento e publicação de documentação para reunião de jovens empreendedores, concessão de espaços para que possam se reunir;

4) Desenvolvimento de capacitações técnicas: desenvolvimento de modelo e capacitação no empreendimento social;

2006:

5) Desenvolvimento de equipes de negócios: seleção de jovens a partir da fase anterior para participação nas equipes de negócios e desenvolvimento dessas equipes para trabalhar na incubação das empresas;

6) Rede nacional de empresas de hip hop: mapeamento de iniciativas de hip hop nas áreas geográficas do programa;

7) Desenvolvimento de unidades centrais de negócios: Locação de espaço para acomodação dessas unidades, compra e instalação de equipamentos e lançamento de unidades de negócios;

8) Incubação: construção da capacidade de gerenciamento administrativo dos jovens, preparo de planos de negócios e tecnologias necessárias e também análise e revisão de planos de negócios;

2007 – Início da fase pós-incubação:

9) Lançamento das empresas no mercado alternativo: legalização das empresas comerciais, promoção de parcerias para que as empresas tenham acesso ao financiamento de micro-créditos, organização de eventos para lançamento das empresas; e

10) Avaliação final do programa: detecção de pontos fortes e fracos dentro de uma ferramenta de Pontuação Equilibrada, avaliação geral do programa e recomendações de novas abordagens e metodologias a serem seguidas.


2008 – Desenvolvimento geral do modelo pós-incubação:

De acordo com pesquisas recentes feitas pelo SEBRAE, 80% das pequenas empresas brasileiras emergentes de todos os tipos de setores, deixam de existir em cinco anos após sua criação. Com essa situação e preocupação com o desempenho a longo prazo das empresas, o MH2O decidiu desenvolver uma estratégia baseada no gerenciamento conjunto dessas empresas após a fase de incubação e com o suporte da holding social descrita anteriormente.

A holding social garante que o MH2O tenha acordos comerciais formais com as empresas da Rede, traz um nível mais alto de profissionalismo em todas as atividades envolvidas e ajuda as empresas a funcionarem diretamente no mercado formal. Dessa forma, espera-se ser possível medir o impacto econômico futuro utilizando projeções financeiras de mercado bem definidas e também resultados concretos.


SEÇÃO D: ASPECTOS JURÍDICOS

As empresas geradas pelo Programa Piloto de Mercado Alternativo estão no caminho da formalização como empresas legalizadas, um grande passo para que a fase pós-incubação ocorra em 2008.

Até o momento, o programa trabalha sob a proteção institucional do MH2O – como uma ONG legalizada no Brasil, a organização estabeleceu as empresas comerciais da Rede durante a fase piloto como sendo “empresas de aprendizado”, o que limita sua liberdade comercial, mas também limita sua responsabilidade fiscal.

A holding social recém criada, e as empresas da Rede serão registradas como empresas, sujeitas ao pagamento total de imposto de renda, especificações de registros contábeis profissionais e necessidade de obtenção de todas as licenças e alvarás cabíveis. Após as pessoas jurídicas serem registradas poderão celebrar contratos comerciais a ser estruturados e implantados entre os colaboradores da Rede para ter acesso a outros benefícios, inclusive micro-crédito e empréstimos a taxas de juros favoráveis. A organização possui um administrador financeiro profissional e um escritório de contabilidade para garantir a conformidade legal e fiscal e para gerenciar os processos burocráticos envolvidos com a abertura de empresas no Brasil, inclusive preenchimento dos formulários devidos e obtenção de um número identificação de contribuinte (CNPJ).


SEÇÃO E: DESAFIOS

O Programa Piloto de Mercado Alternativo deparou-se com diversos desafios. Uma das principais dificuldades foi a necessidade de adaptar a tecnologia a um grupo alvo que sofria exclusão social com baixos níveis de educação. Especificamente, os membros do MH2O precisaram aprender sobre procedimentos administrativos, marketing e técnicas contábeis e financeiras – todos esses conceitos e capacitações sofisticados para jovens sem acesso à educação de qualidade. Adicionalmente, os membros também precisavam dividir seu tempo participando no projeto e procurando emprego para atender a suas necessidades econômicas imediatas.

Para fazer uma ponte entre o modelo técnico e social da Rede e a necessidade de treinar os jovens sem formação acadêmica em práticas empresariais, a organização trabalhou junto a estudantes universitários (estagiários) já especializados nas ferramentas de administração de empresas e técnicas pedagógicas desenhadas para a juventude de baixa renda. Os passos seqüenciais do programa foram sistematizados de forma adequada e compartilhados com todos os colaboradores envolvidos por meio da distribuição de um CD-ROM de fácil acompanhamento, no qual todos os passos e atividades necessários para se desenvolver uma empresa são apresentados de forma bastante clara. Essa solução prática trouxe o valor agregado de ser uma ferramenta útil de replicação que pode ser utilizada por outras OSC no Brasil.

É importante sublinhar a contribuição do setor acadêmico brasileiro para tornar esses desafios mais gerenciáveis para o MH2O: os parceiros universitários ajudaram com o apoio técnico e consultoria administrativa e com o desenvolvimento da marca em cada estado da Rede, e também forneceram capital intelectual por meio de pesquisa, monografias e teses.

Para que a Rede alcance sustentabilidade financeira geral, precisa ampliar suas operações, trabalhando com um número maior de empresas e alcançando mais consumidores. A fim de alcançar essa meta, o MH2O precisa dedicar bastante tempo e energia institucional ao desenvolvimento de parcerias complementares para fortalecer e expandir o programa nos quatro estados já existentes englobados pelo Programa Piloto de Mercado Alternativo e para responder às oportunidades, conforme surjam em outras regiões também.

Paralelamente, também tem sido um desafio para o MH2O ter a compreensão total de todos os seus parceiros, especialmente pelos órgãos públicos do Brasil. Para muitos é difícil entender o modelo de atividade da organização que incuba empresas culturais não somente para geração de renda e lucro financeiro para a organização e para seus membros, mas também que promove a inclusão social, empoderamento e construção da cidadania.

O MH2O também encara o desafio de obter capital de giro para as empresas da Rede, garantindo seu acesso à liquidez financeira por meio de esquemas de micro-crédito, identificando e capturando participação de mercado para os produtos e serviços da Rede, definindo padrões gerais para qualidade e desenvolvendo continuamente parcerias para capacitações e educação tecnológica em áreas tais como desenho e produção musical.

Por fim, o MH2O também lidou com os custos de implementação desse tipo de trabalho pioneiro no Brasil. No início, o Programa Piloto de Mercado Alternativo enfrentou total falta de informações técnicas necessárias e dados sobre o tamanho e escopo do mercado de produtos hip hop, necessários para lançar suas empresas comerciais. A compreensão do mercado de hip hop ainda é relativamente baixa no Brasil e em muitos outros países nos quais o movimento está presente, com a possível exceção dos Estados Unidos. Para o MH2O, isto significou a falta de conhecimento organizado e dados relacionados ao tamanho do mercado interno para produtos hip hop, tendências de mercado, concorrência e análise de risco, definição de preço, mix ideal de produtos, merchandising, demanda, fornecimento, ponto de equilíbrio e outros aspectos do planejamento empresarial. Isto fez com que o desenvolvimento da adequação e planos de negócios se tornassem desafios institucionais quase que insuperáveis.

Para superar esse desafio, o MH2O está implementando uma nova iniciativa em 2008 que coletará informações sobre o setor no Brasil, chamada de Hip Hop Empreendedor. Tem como objetivo mapear o setor, definir quais produtos e serviços podem ser caracterizados como “hip hop”, para a construção de redes de empreendedores e empresas a nível nacional vinculados ao MH2O, para organizar o mercado hip hop e promover a inclusão social por meio da indústria criativa do hip hop. Esta nova iniciativa pretende abranger uma grande área geográfica no Brasil, sediando os maiores mercados consumidores de cultura jovem no país, incluindo os estados do Pará, Ceará, Bahia, Minas Gerais, Amazonas, Rio de Janeiro, São Paulo e o Distrito Federal. A organização está atualmente em fase de levantamento de verbas para implantar este novo programa nos próximos 10 anos (2008 – 2018).

SEÇÃO F: EFEITOS DO AUTO-FINANCIAMENTO


O programa de auto-financiamento do MH2O teve diversos impactos sobre a organização. Além de gerar 15% do orçamento da organização para 2007, trouxe impactos sociais positivos. Um exemplo tangível e ilustrativo é o caso de uma comunidade estabelecida na Serrinha (cidade de Fortaleza, capital do Estado do Ceará) onde houve queda nas taxas criminais e de violência, uso de drogas pelos jovens e tráfico de drogas em um bairro onde o MH2O está trabalhando. O programa ajudou a retirar jovens das brigas e envolvimentos com gangues e ofereceu opções concretas para o envolvimento produtivo por meio da cultura hip hop.

O Programa Piloto de Mercado Alternativo teve sucesso ao combinar impactos positivos social, econômicos e culturais, tratando dos direitos humanos, gerando trabalho e renda para seus membros e difundindo valores positivos. Todos os produtos e serviços desenvolvidos pelas pequenas empresas da rede são alinhados pedagogicamente e orientados para a disseminação de valores de inclusão e justiça social. Ao promover o acesso ao trabalho formal, educação e desenvolvimento de talentos na administração de empresas, o programa permitiu que jovens de baixa renda se tornassem produtivos e em muitos casos, o MH2O parece ter tido um impacto maior na a redução do risco social para a juventude de baixa renda do que, por exemplo, o governo do Estado do Ceará.

No nível da educação, as atividades auto-financiadoras contribuíram para o aprimoramento das operações do MH2O e das habilidades da equipe no planejamento do projeto, pensamento estratégico a longo prazo, gerenciamento financeiro e administrativo e processos de tomada de decisão. Nesta próxima fase, o programa também deverá ter um impacto positivo sobre a diversificação financeira da organização por meio de novas oportunidades de envolvimento de doadores corporativos e financiadores da sociedade civil, levando a maior sustentabilidade financeira. Adicionalmente, o programa alavancou oportunidades para que a organização desenvolvesse novos relacionamentos e alianças que permitirão que o MH2O amplie o programa para novas áreas geográficas e fortaleça ainda mais sua missão social.

Alguns exemplos dos trabalhos que estão sendo implantados atualmente:

Estado do Paraná: fortalecimento geral da rede de empresas do Programa Piloto de Mercado Alternativo no estado, com suporte financeiro da Ashoka e por meio uma parceria operacional com a ONG brasileira “Aliança Empreendedora” – dedicada à promoção e organização de micro-empreendimentos e desenvolvimento de capacitações para micro-empreendedores no país.

O projeto visa mesclar as metodologias do MH2O e da Aliança Empreendedora para mapear e desenvolver uma rede de micro-empreendedores de hip hop, envolvendo a integração e fortalecimento de grupos, empreendedores e comunidades de baixa renda por meio de capacitações e empoderamento. Esse modelo de intervenção teria como alvo geração de renda e de trabalho, fornecendo suporte em cinco áreas:

1) Conhecimento e informação (desenvolvimento de capacitações);
2) Design e marketing (quiosques, catálogos, lojas, etc);
3) Capital (financiamento de micro-crédito);
4) Tecnologia e infra-estrutura (maquinário, ferramentas e equipamentos); e
5) Desenvolvimento da cidadania (saúde e educação).

Os resultados esperados incluem:

Entre 30 e 50 empresas de hip hop identificadas e mobilizadas para participarem do projeto;
Envolvimento de 15 comunidades/ municípios no Estado do Paraná; e
Sistematização e disseminação do conhecimento adquirido e um modelo a ser copiados em outras regiões.


Estado do Ceará: dois projetos desenvolvidos em parceria com a Prefeitura de Fortaleza, desenhados para fortalecer o programa já existente e a rede de empresas hip hop no Ceará, além da incubação de três outras empresas na cidade.

Distrito Federal: parceria desenvolvida com um banco publico permitirá que o MH2O amplie o programa de auto-financiamento para a cidade de Sobradinho, gerando seis outras empresas que serão acrescentadas à rede da área do Distrito Federal, ampliando com isso sua escala e impacto.

São Paulo: O MH2O está desenvolvendo parceria com a sub-prefeitura municipal de Cidade Tiradentes, que tem o objetivo de utilizar e contratar serviços e produtos das empresas da Rede em São Paulo para eventos artísticos e culturais organizados pela municipalidade na região.

Rio de Janeiro: está sendo organizada uma rede de produtores culturais e músicos para apoiar as empresas do programa na cidade. Esta iniciativa já concedeu direitos autorais e uso prioritário dos produtos e serviços da Rede para artistas locais e organizou concertos filantrópicos em seu nome.

Atualmente estão sendo desenvolvidas iniciativas adicionais envolvendo parcerias institucionais e negociações comerciais nas regiões geográficas cobertas pelo programa de auto-financiamento do MH2O, com o objetivo de fortalecer as empresas do Mercado Alternativo da Rede durante sua fase pós-incubação. O argumento por trás desses esforços é o de aumentar o índice de sucesso das empresas por meio de um sólido sistema de rede, utilizando escala e garantindo acesso ao mercado formal.

Outro impacto interessante é a crescente participação das mulheres na rede de empresas e a capacidade do MH2O de lidar com uma perspectiva equilibrada de gênero dentro do Programa Piloto de Mercado Alternativo. Embora historicamente a cultura hip hop tenha sido associada a valores masculinos, atitudes e estilo de vida geral, a organização conseguiu engajar com sucesso a participação ativa das mulheres. A metodologia social aplicada é caracterizada por ser inclusiva em todas as atividades do programa e atualmente, 40% dos beneficiários do MH2O são mulheres, que participam de posições a nível de coordenação e de liderança.


SEÇÃO G: RECOMENDAÇÕES

Apesar das dificuldades enfrentadas pelo MH2O em seu programa de auto-financiamento, no geral é uma iniciativa de sucesso com forte potencial financeiro futuro. Ao formalizar seus processos empresariais, o MH2O é capaz de gozar dos benefícios de acesso ao mercado para seus produtos e serviços e planeja medidas para fortalecer e ampliar a Rede.

O MH2O também está avaliando todo o programa piloto para identificar as lições aprendidas e refinar ainda mais sua estratégia geral de auto-financiamento, especialmente à luz da holding social recém criada. A organização planeja desenvolver um plano de negócios abrangente que esclarecerá ainda mais os principais problemas, tais como projeções financeiras e também políticas sobre divisão de lucros, direitos de propriedade intelectual e desenvolvimento de uma marca comercial hip hop adequada a um mercado mais amplo, sem comprometer os padrões e qualidade dos produtos e serviços.

Em especial, o MH2O reconhece e recomenda para outras ONGs a necessidade de diversificar ainda mais sua base de financiamento e evitar a dependência do financiamento governamental. Junto com o Programa Piloto de Mercado Alternativo, a estratégia de sustentabilidade financeira futura do MH2O exige o estabelecimento de um escritório na cidade de São Paulo para mobilizar fundos de corporações, fundações e outras instituições doadoras. A organização entende que a mescla de financiamento mais saudável trará acesso a ferramentas, valores e práticas dos setores corporativo, público e da sociedade civil organizada, fortalecendo a missão social do movimento, obtendo maior financiamento desvinculado e permitindo maior influência sobre as políticas públicas que promoverão a inclusão social e econômica da juventude de baixa renda no Brasil.

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Fontes de informação utilizadas neste Estudo de Caso
1. Questionário da NESsT
2. Entrevistas por telefone
3. Perfil de Johnson Sales na Ashoka
4. Wikipédia
5. Diversos blogs da Internet sobre o Hip Hop
6. Diversos sites da Internet sobre os órgãos governamentais federais do Brasil
7. ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais
8. RITS – Rede de Informação do Terceiro Setor
9. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
10. Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

[1] A NESsT utiliza a expressão “auto-financiado” para referir-se a diversas estratégias utilizadas pelas organizações da sociedade civil para gerar suas próprias rendas (venda de produtos, taxas de serviços, uso de ativos reais ou financeiros, e dividendos ou rendimentos de investimentos). A NESsT utiliza o termo “empresa social” quando essas estratégias são cuidadosamente avaliadas e planejadas para reforçar de forma significativa a sustentabilidade financeira e o impacto da missão da OSC.

Um comentário:

  1. este matérial e bom mais poderia ter bem mais conteudos

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